Objetivo Estratégico 03: Valorização, qualificação e ampliação da força de trabalho com práticas de equidade intra e entre vínculos

Nesta edição do “Fala aê, guardiã”, conversamos com Katia Sasaki Zeredo, a guardiã do Objetivo Estratégico 03 (OE3), que fala sobre as iniciativas da Fiocruz Brasília voltadas à valorização das pessoas que compõem sua força de trabalho, destacando ações que promovem qualificação, oportunidades internas, qualidade de vida e práticas institucionais de equidade entre diferentes vínculos profissionais.

Serviço de Planejamento, Orçamento e Finança (Sepof/Fiocruz Brasília): Para começarmos, poderia se apresentar? Conte um pouco sobre sua trajetória, sua área de atuação e como assumiu o papel de guardião(a) do OE3.

Katia Sasaki Zeredo: Eu sou servidora pública federal há 17 anos e, atualmente, sou responsável pelo Serviço de Gestão do Trabalho (Segest) da Fiocruz Brasília. Sou doutora em Odontologia pela Tokyo Medical and Dental University, com pós-doutorado pela Nagasaki University no âmbito do programa JSPS Postdoctoral Fellowship for Foreign Researchers. Tenho especializações em Gestão Pública e em Gestão de Organizações de Ciência e Tecnologia em Saúde pela Escola Nacional de Saúde Pública (Ensp/Fiocruz). Atuei como pesquisadora visitante no Departamento de Epidemiologia e Medicina Preventiva da Universidade de Gifu, no Japão, como professora visitante no Centro de Estudos Latino-Americanos (CLAS) da Universidade de Cambridge, no Reino Unido e como bolsista do Programa de Treinamento da Agência de Cooperação Internacional do Japão (JICA) sobre Gestão de Empresas com foco na satisfação do trabalhador. Essas experiências ampliaram minha compreensão em gestão, saúde pública, bem como nos contextos sociais, políticos e econômicos que permeiam os desafios de interesse público no Brasil. A Fiocruz tem como princípio fundamental considerar sua força de trabalho, seu bem mais valioso. São as pessoas que impulsionam a inovação, a pesquisa e a entrega de serviços essenciais à sociedade. Promover a satisfação e a motivação dessa força de trabalho é um desafio para qualquer organização e o meu foco agora é cuidar dos nossos trabalhadores. Fazer a gestão de pessoas é desafiadora e exige, além do conhecimento técnico, resiliência, habilidade na resolução de conflitos, promover engajamento da equipe e garantir a motivação.  Assumir a guarda do OE3 veio como uma consequência natural da minha atuação como responsável pelo Segest e da estreita relação do setor com as ações desse objetivo.

Sepof: O que significa trabalhar pela valorização e desenvolvimento das pessoas que compõem a força de trabalho da Fiocruz Brasília?

KSZ: Investir na valorização é essencial para evitar a perda do nosso capital intelectual e garantir o engajamento das pessoas que trabalham na Fiocruz Brasília. A perda de pessoal qualificado em órgãos públicos resulta na perda de conhecimento, inteligência organizacional e domínio de processos. Pessoas valorizadas e com boas condições de bem-estar no trabalho apresentam maior comprometimento com a carreira e resiliência diante de adversidades.

Sepof: Na sua visão, qual a importância de tratar a gestão de pessoas como um eixo estratégico para o fortalecimento institucional?

KSZ: Na era do conhecimento, o talento humano substituiu o capital físico como o recurso escasso e crítico para o sucesso das instituições. A capacidade de uma organização atrair, desenvolver e reter talentos é uma vantagem competitiva essencial e o desempenho organizacional depende diretamente da contribuição, do estímulo e da capacitação das pessoas. Para resolver problemas cada vez mais complexos e promover a inovação, as organizações precisam de talentos humanos que atuem como pilares fundamentais e recursos estratégicos e a gestão de pessoas é o instrumento que a instituição possui para desenvolver e orquestrar esses talentos.

Sepof: Por que é estratégico para a Fiocruz Brasília investir na valorização, qualificação e ampliação da força de trabalho?

KSZ: Investir na força de trabalho da Fiocruz Brasília é estratégico para garantir sustentabilidade institucional, inovação e geração de valor público. Diante do envelhecimento do quadro, a reposição e qualificação são essenciais para evitar perda de conhecimento. A capacitação contínua permite adaptação à transformação digital e atuação mais estratégica. A valorização profissional aumenta engajamento, produtividade e retenção de talentos. Além disso, práticas de equidade fortalecem a cultura organizacional, promovendo pertencimento, justiça e um ambiente colaborativo e eficiente.

Sepof: O objetivo também menciona práticas de equidade entre diferentes vínculos de trabalho. Como essa perspectiva contribui para fortalecer o ambiente institucional?

KSZ: A perspectiva de equidade entre os diferentes vínculos trabalhistas é um fator determinante para o fortalecimento do ambiente institucional, pois impacta diretamente o bem-estar no trabalho, o comprometimento organizacional e a produtividade.  A equidade é considerada uma dimensão imaterial essencial da qualidade de vida, englobando a percepção de justiça e liberdade no ambiente laboral. Quando a organização adota políticas que priorizam a equidade, ela atende a necessidades psicológicas e sociais dos trabalhadores, o que favorece atitudes positivas em relação ao trabalho e promove a integração social. A busca pela equidade salarial (interna e externa) é uma ferramenta estratégica para fomentar o desempenho. A existência de diferenças bruscas ou falta de critérios claros na remuneração cria obstáculos que impossibilitam uma gestão estratégica e geram barreiras ao desenvolvimento de processos e pessoas. Alinhamento Estratégico: manter a equidade salarial alinhada às tendências de mercado e às estratégias da organização dota os gestores de ferramentas para dar suporte a decisões que impulsionam a produtividade. Instituições modernas tendem a se fortalecer quando se organizam como comunidades de parceiros, em que o conhecimento de cada um é valorizado por sua contribuição à tarefa comum. O fortalecimento institucional ocorre ao eliminar a “trincheira” que separa gerência e colaboradores, combatendo o mito de que alguns são apenas o “cérebro” e outros os “músculos” da organização.

Sepof: De que forma iniciativas voltadas à valorização das pessoas impactam a qualidade das atividades desenvolvidas pela instituição?

KSZ: Ao tratar os talentos humanos como parceiros e não meros fatores de produção, a organização otimiza o retorno sobre o investimento e garante sua continuidade e prosperidade. A equidade atua como um catalisador que transforma um grupo heterogêneo de trabalhadores (com diferentes vínculos e funções) em um corpo funcional coeso e comprometido, permitindo que a organização enfrente contextos complexos e de constantes mudanças.

Sepof: Um dos desafios é fortalecer a cultura de informação sobre oportunidades de qualificação. Como o plano de comunicação pode ajudar a ampliar o acesso e o engajamento dos trabalhadores nessas oportunidades?

KSZ: Um plano de comunicação estruturado fortalece a gestão de pessoas como parceira estratégica e amplia o engajamento na qualificação. Ele promove transparência e acesso equitativo às oportunidades, combate a retenção de informações e utiliza múltiplos canais com linguagem proativa e inspiradora. Também reforça credibilidade por meio de escuta ativa e reconhecimento de resultados, elevando o comprometimento. Além disso, capacita lideranças como facilitadoras, alinhando objetivos institucionais e desenvolvimento individual, tornando as oportunidades mais acessíveis e efetivas.

Sepof: A implantação do Programa de Gestão e Desenvolvimento (PGD) representa uma mudança importante nas formas de organização do trabalho. Quais impactos você observa dessa iniciativa para a gestão, a produtividade e o bem-estar das equipes?

KSZ: O PGD desloca o foco do controle de jornada para a gestão por resultados, exigindo planejamento mais claro, definição de metas e indicadores. Fortalece a autonomia das equipes e o papel estratégico das lideranças, que passam a atuar como facilitadoras, com maior uso de dados (ex.: People Analytics) para tomada de decisão. Também induz maior transparência e alinhamento institucional. Há ganhos de eficiência associados à flexibilização do trabalho (teletrabalho/híbrido), redução de deslocamentos e melhor uso do tempo. A pactuação de entregas aumenta a responsabilização e tende a elevar a qualidade e previsibilidade dos resultados. Além disso, reduz custos operacionais (infraestrutura física) e otimiza recursos públicos. O PGD contribui para o bem-estar das equipes ao ampliar flexibilidade, autonomia e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Isso impacta positivamente a motivação, o engajamento e a retenção. Quando bem implementado, fortalece a confiança e a segurança psicológica. Porém, requer atenção a riscos como sobrecarga, isolamento e dificuldades de desconexão.

Sepof: A criação do Núcleo de Saúde do Trabalhador é uma iniciativa relevante para o cuidado institucional. Como esse núcleo pode contribuir para promover saúde, qualidade de vida e prevenção no ambiente de trabalho?

KSZ: O núcleo é de extrema importância e encontra-se aguardando recurso para ser implementado na Fiocruz Brasília.

Sepof: O OE3 acompanha indicadores relacionados à valorização por meio de processos seletivos internos, ampliação da força de trabalho e qualificação profissional. Como esses indicadores ajudam a orientar a gestão de pessoas na instituição?

KSZ: Esses indicadores retiram a gestão de pessoas do campo da “intuição” e a colocam no campo da gestão baseada em resultados, permitindo que a instituição utilize o talento humano como seu principal recurso estratégico para enfrentar problemas complexos.

Sepof:  Um dos indicadores busca medir o percentual de profissionais qualificados ao longo do ano. Qual a importância de acompanhar esse dado para o desenvolvimento institucional?

KSZ: Monitorar a qualificação dos trabalhadores.

Sepof:  Outro indicador observa a rotatividade em cargos de liderança como forma de estimular renovação e oxigenação das equipes. Como você avalia esse movimento dentro da instituição?

KSZ: A rotatividade em cargos de liderança, embora muitas vezes vista como um desafio político, é monitorada como um indicador estratégico que impacta a capacidade de renovação e oxigenação das equipes. Diante da rotatividade e da incerteza sobre quem ocupará cargos de chefia no futuro, a estratégia institucional se volta para a qualificação compartilhada. A formação de novos servidores para que estejam aptos a assumir posições de liderança é vista como uma responsabilidade do serviço de gestão de pessoas em conjunto com os gestores atuais. Investir na qualificação dos profissionais que entram e permanecem na casa é essencial para resguardar a instituição de fragilidades futuras decorrentes da troca de gestão.

Sepof:  Quais avanços ou conquistas você destacaria até agora na implementação do OE3?

KSZ: A implementação do OE3 embasa várias ações do serviço de gestão do trabalho e da coordenação de gestão como um todo e consiste no orientador para elaboração do plano de entregas do Segest. Um tema estratégico em gestão de pessoas que entrou na agenda do setor é o bem-estar no trabalho, um fator essencial para o engajamento, a produtividade e a saúde dos trabalhadores, impactando diretamente a qualidade dos serviços prestados. O início das discussões sobre a necessidade de um plano de bem-estar no trabalho na unidade ocorreu em 2023, com a inclusão dessa ação no seu planejamento estratégico e, posteriormente, no plano de entregas da Coordenação de Gestão. Assim, o Segest busca contribuir para práticas que promovam ambientes saudáveis e geradores de bem-estar aos trabalhadores da Gerência Regional de Brasília (Gereb). A definição do conjunto de ações para acolher trabalhadores novos na instituição ou movimentados de outros setores foi feita a partir da elaboração do Plano de Acolhimento, da Cartilha do Colaborador e da Cartilha do Gestor, além da definição do fluxo de ações em caso de acidente de trabalho na Fiocruz Brasília com a elaboração do Guia de Acidente de Trabalho. Contribuir para inovações na gestão de pessoas e do trabalho, que possam agregar bem-estar aos trabalhadores e ganhos de eficiência, eficácia e efetividade à Gereb, é parte do propósito do Segest. Uma ação promovida pelo Segest, junto à Coordenação de Gestão da Gereb, foi voltada à qualificação de líderes, o que é fundamental para o fortalecimento da administração pública. Líderes bem-preparados têm maior capacidade de mobilizar pessoas, articular recursos e transformar estratégias em resultados efetivos para a sociedade; contribuem para a construção de equipes engajadas, para a promoção de uma cultura de transparência e responsabilidade e para a adoção de práticas inovadoras que melhoram a prestação de serviços públicos. Nesse sentido, o Segest organizou um wokshop sobre inovação e melhoria na gestão, realizado em conjunto com o LaboraGov, em setembro de 2024, com o foco em gestão de pessoas e equipes. O Programa de Gestão por Desempenho (PGD) é uma iniciativa do Governo Federal voltada à modernização da administração pública, permitindo que órgãos e entidades da União adotem formas mais flexíveis e orientadas a resultados na gestão do trabalho. Instituído em 2020 pelo Decreto nº 11.07, o PGD busca alinhar as entregas dos servidores aos objetivos estratégicos das instituições, valorizando a produtividade e a eficiência. Na Fiocruz, a implementação do PGD teve início em 2022, com a adesão gradativa das unidades e a definição de metas institucionais e individuais, representando um marco na gestão de pessoas da instituição ao conciliar inovação, responsabilidade e compromisso com a missão de promover saúde, desenvolvimento científico e tecnológico no país. Na Fiocruz Brasília, o Segest contribuiu para a publicação da Portaria com o objetivo de “instituir e implementar, no âmbito da Gereb, o Programa de Gestão e Desempenho – PGD, de acordo com a Portaria n° 1.015, de 16 de outubro de 2023, da Presidência da Fiocruz”, publicada em maio de 2024.  Como parte do preparo para a implementação do PGD na unidade, o Segest organizou uma conversa dos servidores com o chefe do Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Fiocruz, Nelson Passagem, e com a diretora executiva adjunta da Fiocruz, Priscila Ferraz, em setembro de 2024. O Projeto Programa de Bem-Estar na Gereb integrou-se ao piloto do Projeto Inova Free-la Volante na Gereb, voltado à formação de equipes intersetoriais (Time Volante) e mobilização pontual de competências internas para demandas específicas (Free-la). Trata-se de arranjos inovadores de trabalho, que não alteram as estruturas formais existentes, mas trazem a possibilidade de novas experiências de trabalho aos interessados, assim como de novas articulações da força de trabalho segundo objetivos pré-definidos. O Segest participou ativamente das atividades que antecederam a Plenária do X Congresso Interno da Fiocruz, realizadas a partir de setembro. Isso contribuiu para que duas pessoas da sua equipe fossem eleitas, pelo conjunto de servidores da Fiocruz Brasília, como delegadas com voz e voto para a Plenária Congressual realizada presencialmente, em dezembro de 2025, e finalizada em sessão virtual realizada em janeiro de 2026. Trata-se de importante papel de representação da unidade junto ao coletivo que discute e define o planejamento macro institucional estratégico.

Sepof: Que ação você considera mais simbólica para expressar o compromisso da Fiocruz Brasília com a valorização das pessoas?

KSZ: Elaboração e início da execução do Projeto Programa de Bem-Estar na Gereb, apesar de ainda estarmos iniciando.

Sepof:  Se você tivesse que resumir o OE3 em uma frase inspiradora, qual seria?

KSZ: Valorizar seus trabalhadores é investir no bem mais valioso da Fiocruz.

Sepof: Que mensagem você deixaria para colegas sobre a importância de valorizar e desenvolver as pessoas dentro das instituições públicas?

KSZ: A valorização e o desenvolvimento das pessoas dentro das instituições públicas são fundamentais para garantir que o Estado cumpra sua missão social com eficiência, inovação e sustentabilidade. As pessoas deixaram de ser vistas apenas como “músculos” da organização para serem reconhecidas como o seu principal ativo e cérebro. Sem o investimento em seu capital humano, as instituições públicas tornam-se incapazes de gerar valor público e de se adaptar às rápidas mudanças do mundo moderno.